Pourquoi les franchises de services explosent

Parler de “franchises de service” en termes génériques reste simplificateur. Derrière cette étiquette coexistent des univers très différents : services à la personne, services aux professionnels, santé et bien-être, habitat, environnement… Ce qui les unit tient en une formule : ils vendent du temps, de l’expertise et de la proximité plutôt qu’un produit que l’on stocke. Même si la production de services (on a pu parler de servuction, de servicialisation...) s’est sophistiquée avec le temps : contrats récurrents, abonnements préventifs, packages intégrés... les formules ne manquent pas pour transformer une prestation ponctuelle en une relation durable. Pour le franchisé comme pour l’investisseur, cette récurrence change tout : visibilité du chiffre d’affaires, valorisation à la revente, fidélisation client. Longtemps reléguée au rang de “petite sœur” du retail et de la restauration, la franchise de service s’est s’imposée comme un modèle particulièrement robuste, rentable et attractif auprès des porteurs de projet. Loin d’être un effet de mode, ou un rattrapage post-Covid, elle est une transformation de fond, portée par des tendances durables. Pour en comprendre les ressorts actuels, l’Observatoire de la Franchise a interrogé trois franchiseurs aux profils et activités différents : Thomas Maldonado, directeur du développement d’ATTILA (entretien et réparation de toitures, 135 agences) ; Mickaël Cohen, co-fondateur de Dom&Vie (aménagements du domicile pour les seniors, 80 agences) ; Joël Cortinhal, co-fondateur de Pestaly (traitement anti-nuisibles, 10 franchisés). Trois marchés, trois stades de maturité, et des convictions qui convergent.

Des marchés poussés par des forces irrésistibles

La pression réglementaire et assurantielle comme accélérateur

Le réseau ATTILA a connu une maturation accélérée. « Notre marché est linéaire, il progresse à la mesure du parc immobilier », reconnaît Thomas Maldonado. Mais cette linéarité ne doit pas masquer une rupture de fond : en effet, les gestionnaires de patrimoine et autres property managers ont cessé de traiter la toiture comme une dépense pour la considérer comme un actif stratégique. La survenue de sinistres, infiltrations, arrêts d’activité, conjuguée à un durcissement du contexte assurantiel et réglementaire, a imposé d’anticiper les choses. Planifier, sécuriser, tracer : autant d’impératifs nouveaux auxquels les artisans dispersés répondent mal, et que la rigueur des process d’un réseau comme ATTILA sait adresser.

Nous retrouvons le même impératif réglementaire s’agissant de Pestaly, sur un marché en apparence très différent. Le durcissement des normes écologiques et une exigence croissante de traçabilité ont transformé les comportements de la clientèle BtoB. « Les professionnels ont compris qu’une infestation de leurs sites pouvait compromettre leur continuité opérationnelle », explique Joël Cortinhal. La relation ponctuelle, au coup par coup, a cédé la place à une contractualisation préventive.

La démographie et le fait sociétal

Dom&Vie bénéficie d’un troisième moteur, d’une tout autre nature : le vieillissement de la population. Mickaël Cohen l’énonce sans détour : « Aujourd’hui en France, il naît plus de seniors que d’enfants ! » Toujours à l’œuvre, cette bascule démographique génère des besoins massifs en adaptation des logements, longtemps ignorés ou sous-adressés. Il est vrai que le Covid a été un révélateur brutal : les seniors se sont retrouvés isolés dans des habitats inadaptés, sur fond de scandale des EHPAD. Puis les Jeux Olympiques de Paris 2024 ont mis en lumière les lacunes béantes de l’accessibilité dans les commerces et les institutions, poussant l’État à mieux contrôler et à sanctionner les manquements.

Ci-dessus Joël Cortinhal, co-fondateur de Pestaly

La convergence de ces trois moteurs (réglementaire, assurantiel, démographique) dessine un tableau rare : des marchés structurellement porteurs, indépendants des cycles conjoncturels. « Notre métier ne dépend pas des crises ni des cycles économiques », résume Joël Cortinhal. Un point sur lequel Thomas Maldonado est parfaitement aligné : « Le Covid n’a pas généré d’effet de croissance spécifique sur notre activité. Les besoins en toiture sont restés stables et liés aux enjeux récurrents de maintenance et d’entretien. »

Le climat et l’urbanisation comme nouveaux catalyseurs

Pour Pestaly, un facteur supplémentaire s’ajoute cependant : les transformations environnementales et urbaines alimentent directement la croissance du marché. Réchauffement climatique, urbanisation des centres-villes, mondialisation des échanges sont autant de vecteurs de prolifération des nuisibles. Son marché grandit mécaniquement, sans effort marketing particulier.

Et il bénéficie aussi d’un changement de mentalité profond chez les clients, devenus sensibles aux impacts environnementaux des traitements : « Nous traitons du vivant, donc nous nous devons d’avoir des impacts positifs sur l’environnement », insiste Joël Cortinhal.

Chez ATTILA, la démarche RSE s’inscrit directement dans notre métier : entretenir une toiture permet d’en prolonger significativement la durée de vie. Pendant longtemps, le secteur a principalement fonctionné dans une logique curative. Nous défendons une autre approche : la prévention et l’entretien régulier constituent des leviers concrets de durabilité et de décarbonation.

Un modèle économique intrinsèquement supérieur

Légèreté structurelle et marges élevées

C’est peut-être sur ce terrain que la rupture est la plus visible. Là où le retail exige des surfaces, du stock et des investissements immobiliers lourds, la franchise de service est plus ‘asset-light’. Un technicien, un véhicule, peu de charges fixes : Pestaly affiche ainsi 82 % de marge brute, un chiffre qui illustre à merveille la pertinence du modèle. Pour sa part ATTILA, annonce en moyenne 15 % de résultat net en bas de bilan. Quant à Dom&Vie, le réseau a tout simplement doublé son chiffre d’affaires réseau en une année.

La légèreté n’est pas seulement financière mais également opérationnelle. Chez ces trois enseignes, pas de dépendance à l’emplacement, pas de loyer commercial et des équipes à taille humaine. Des modèles lisibles pour les candidats : « Nos agences sont plus sécurisées et pilotables, moins sujettes aux fluctuations du marché », pointe Thomas Maldonado. La preuve par les chiffres : en six ans, 100 % des dossiers ATTILA ont été financés par les banques, un taux exceptionnel, adossé au label Franchise Premium, détenu par seulement quinze enseignes en France.

Ci-dessus Thomas Maldonado du réseau Attila

La récurrence comme socle de valorisation

La vraie force du service en franchise tient à sa capacité à fidéliser durablement. Chez ATTILA, les interventions s’inscrivent désormais dans des plans pluriannuels d’investissement, avec, pour les clients, un enjeu central de continuité d’activité. Certaines agences entretiennent d’ailleurs des relations avec les mêmes sites depuis plus de dix ans.

Chez Pestaly, la logique préventive pousse également les clients professionnels à contractualiser sur le long terme, pour éviter la rupture de continuité opérationnelle. Et pour Dom&Vie, enfin, la relation débute avec les travaux d’adaptation et se prolonge avec la fourniture d’équipements spécialisés (barres de douche, matériels ergonomiques...) mais elle se prolonge dans un package de services intégré.

Avec à la clé un effet direct sur la valorisation à la revente. Thomas Maldonado l’observe lors des opérations de cession internes au réseau : les agences dotées de contrats d’entretien annuels se négocient à des niveaux élevés, au-delà de ce que permettrait un fonds de commerce physique équivalent. Sachant que le réseau réalise de cinq à sept cessions en moyennes par an.

Le regard des banques et des investisseurs a basculé

Les trois franchiseurs le confirment à l’unisson : la perception du service franchisé a radicalement changé. Longtemps jugés moins valorisables que les activités commerciales, ces modèles sont aujourd’hui plébiscités pour leur résilience.

Mickaël Cohen pointe un signal fort, qui a valeur de repère sectoriel : le rachat de Petits Fils par le Crédit Agricole pour 280 millions d’euros. La confirmation d’un phénomène qu’il résume ainsi : « Nous ne poussons pas artificiellement le marché, c’est lui qui pousse la consommation. Ce n’est pas la marque qui s’impose en force, c’est le marché qui fait que les acteurs se positionnent, créant une valeur plus pérenne. »

Ci-dessus Mickaël Cohen du réseau Dom&Vie

Des candidats différents, pour un entrepreneuriat différent

La montée en gamme des profils

Il y a encore quelques années, le candidat-type à une franchise de service était souvent un salarié du commerce ou un professionnel du bâtiment en reconversion. Ce profil a toujours sa pertinence, mais il coexiste désormais avec un nouveau type d’entrant : l’ex-cadre de grand groupe, issu de la tech, de la finance ou des services, qui cherche à conjuguer rentabilité, sens et autonomie.

Chez ATTILA, Thomas Maldonado constate une montée en qualification des profils qui rejoignent le réseau : « Avec l’évolution et la structuration du réseau, nous privilégions aujourd’hui des profils disposant d’un solide niveau en management, en développement commercial et en pilotage d’activité. » Résultat : 30 % des franchisés ATTILA sont désormais multifranchisés, un taux significatif qui a conduit l’enseigne à développer des formations spécifiques à la gestion multi-agences.

Chez Pestaly, on constate la même montée en gamme : « Nous accueillons des cadres en reconversion, des profils issus de grands groupes, des entrepreneurs qui cherchent un sens et un équilibre qu’ils ne pouvaient plus trouver avant », observe Joël Cortinhal.

Et chez Dom&Vie, le phénomène prend même une dimension supplémentaire : des plurifranchisés qui opèrent déjà dans des enseignes de services à la personne ou de matériel médical rejoignent le réseau pour constituer de petits groupes locaux. Une stratégie dont se réjouit Mickaël Cohen : « Ces entrepreneurs ont tout compris, car ils créent ainsi un guichet unique dont l’offre s’adapte à l’évolution des besoins de leurs clients. »

Ce qu’ils viennent chercher

Derrière la diversité des profils, les motivations convergent. Ces candidats ont souvent éprouvé en tant que salariés les limites de cultures corporate, où priment la hiérarchie et une certaine rigidité. À la recherche d’un meilleur alignement personnel, ils trouvent dans la franchise un cadre entrepreneurial sécurisé et à impact positif :

· Chez ATTILA, ils trouvent une activité concrète, porteuse de sens et alignée avec les enjeux actuels d’environnement et de durabilité ;

· Chez Pestaly, ils sont attirés par l’utilité d’un métier de santé publique, respectueux du vivant et des enjeux environnementaux ;

· Et avec Dom&Vie, ils peuvent relever un défi sociétal majeur : permettre aux personnes âgées ou en situation de handicap de rester chez elles dans des conditions fonctionnelles et dignes.

Technologie et qualité : le vrai défi du passage à l’échelle

Standardiser sans déshumaniser

C’est un défi central pour tout réseau de services : comment garantir une expérience client homogène quand il n’existe pas de produit physique pour servir d’étalon ? Mickaël Cohen le dit lui-même : « C’est l’exploitant qui incarne et porte la façon de faire, mais c’est au franchiseur de générer une homogénéité des process pour éviter qu’une dépendance au chef d’entreprise ne s’installe. »

Ainsi chaque franchiseur a construit sa réponse. Chez ATTILA, la standardisation repose sur des méthodes codifiées à chaque étape, diagnostic, intervention, suivi, relayées par une formation interne au sein de l’ « école du capital-toit » et consolidées par des audits menés régulièrement par les animateurs réseau.

Chez Dom&Vie, l’enjeu est encore plus aigu compte tenu de la forte hétérogénéité des logements. Alors la jeune enseigne a développé des capteurs de modélisation en 3D qui génèrent automatiquement des configurations adaptées aux lois de l’ergonomie, lissant de fait les pratiques des franchisés.

Pestaly, pour sa part, a misé sur un CRM maison intégrant l’intelligence artificielle, qui propose des devis en moins d’une minute, avec une signature Docusign sur place et un paiement immédiat via Stripe. Un outil pensé pour être pris en main rapidement par tout profil de franchisé.

L’IA comme accélérateur, pas comme substitut

Sur ce point, les trois franchiseurs interrogés sont parfaitement alignés. Aucun ne parle de réduction de masse salariale, et tous évoquent l’IA comme un levier de performance au service de la relation client et d’une meilleur pilotage du business.

Chez Dom&Vie, les investissements en IA ont été considérables sur les douze derniers mois, « organisés autour de quatre chantiers : formation, accompagnement, outillage opérationnel et communication digitale automatisée. La « Dom&Vie Academy » utilise des avatars clients et des scénarios de simulation pour entraîner les franchisés à pitcher, avec une notation, même des ‘battles’ et un renvoi vers des modules d’apprentissage ciblés. », détaille son représentant.

Chez Pestaly, l’IA alimente le sourcing de leads qualifiés. Pour Joël Cortinhal, c’est « un dispositif qui permet d‘une part à l’enseigne d’en proposer entre 30 et 50 à chaque franchisé, cela chaque mois. Mais également d’automatiser sensiblement les tâches administratives, que l’on sait chronophages. »

Quant à ATTILA, l’IA optimise les plannings et l’expérience client, libérant du temps opérationnel pour renforcer la relation de terrain. « Je ne conçois pas l’IA autrement qu’au service de l’humain, et non pour s’y substituer », tranche Thomas Maldonado, une position rejointe par Joël Cortinhal : « Elle constitue un vrai démultiplicateur, à des conditions de coûts inenvisageables il y a quelques années encore. Mais notre conception reste celle d’un outil au service de la croissance, pas d’une réduction des équipes. »

Un horizon 2030 prometteur, entre structuration, consolidation et ambitions internationales

Les trois franchiseurs regardent cette échéance avec des trajectoires parallèles. Bien que mature, ATTILA ne vise rien de moins que 200 agences en 2030 et entend s’imposer comme la référence nationale sur la maintenance des toitures professionnelles. Au regard de la dynamique actuelle du réseau, Thomas Maldonado estime que l’enseigne est pleinement engagée sur cette trajectoire.

Pour sa part, Dom&Vie projette également 200 agences pour couvrir l’ensemble du territoire, et ouvre dès la fin 2026 ses premiers marchés internationaux, en Belgique et en Suisse , confirme Mickaël Cohen.

Quant à Pestaly, il vise malgré sa jeunesse le recrutement de 150 franchisés en cinq ans. Un rythme intense mais qui devrait aussi intégrer les marchés des pays limitrophes, où Joël Cortinhal assure regarder dès à présent.

Quant à la structure du secteur, les avis convergent là encore : la concentration paraît inévitable, avec des acteurs organisés qui absorberont progressivement les artisans isolés. Mais il restera toujours de la place pour les spécialistes ultrastructurés.

Par exemple Mickaël Cohen anticipe l’arrivée de deux grandes catégories d’acteurs : les enseignes de bricolage et les fabricants de matériels, qui chercheront des circuits de distribution clé en main sur des marchés qu’ils ne peuvent adresser directement ; et les institutionnels (La Poste, Crédit Agricole...) déjà attirés par ces activités à caractère « régalien ». Une opportunité autant qu’une menace, qui demande de maintenir son avance concurrentielle par l’innovation.

Ce que montrent Pestaly, Dom&Vie et ATTILA à travers leur témoignage, c’est qu’il existe désormais un entrepreneuriat franchisé résilient, rentable, à impact mesurable, et attractif pour des profils qui n’auraient pas envisagé la franchise il y a dix ans encore. Le service franchisé n’a pas « explosé » par hasard ni par effet de mode. Il a mûri, s’est professionnalisé, et a rencontré des vents porteurs durables, démographiques, réglementaires, climatiques, sociétaux — qui ne sont pas près de s’essouffler.

Reste un défi commun, que chacun affronte à son stade : tenir la promesse de qualité à mesure que le maillage se densifie. C’est là, dans la capacité à industrialiser sans déshumaniser, que se jouera la différence entre les enseignes qui structureront durablement leurs marchés et celles qui se dilueront dans la croissance. Nos trois franchiseurs l’ont parfaitement compris.

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Conseil éditorial - rédacteur

Nicolas Coutel

Conseil éditorial depuis 2017, Nicolas Coutel dispose de quinze ans d’expérience en marketing et communication - dont 10 ans chez Mazars où il a contribué au développement d’une offre de service à destination des réseaux de franchise.

C’est sur cette base qu’il décide de créer son activité, pour se consacrer à l’écriture de contenus pour les enseignes et leur écosystème de conseils.

Titulaire d’une maîtrise en droit public, Nicolas est également diplômé du programme Grande Ecole de Neoma Reims et d’un Master 2 en Sciences de gestion. Féru de développement personnel, il est aussi titulaire d’un certification en coaching professionnel.