Loris La Table des Bro's - La Table des Bro's : « Notre force, c’est de faire simple, bon, et toujours pareil. La constance, c’est ce qui fidélise »

Loris La Table des Bro's : Si je devais résumer nos atouts, je commencerais par l’assiette. Chez nous, tout part du plaisir à table. On défend le bien manger, des recettes ancrées dans le terroir, généreuses, accessibles, qui parlent à tout le monde. On ne cherche pas la démonstration technique, on cherche la satisfaction et la constance dans les goûts. C’est ce qui crée la fidélité. 

Notre carte est volontairement maîtrisée. Elle nous permet de garantir la qualité et la constance évoquée plus tôt, tout en s’adaptant à des plages horaires étendues. Selon le lieu, on peut fonctionner en service continu ou en coupure, et on sait modéliser les deux formats avec précision. C’est un vrai levier d’exploitation qui change réellement la donne par rapport à d’autres franchises sur le marché.

On a aussi intégré une dimension digitale avec le menu sur tablette. C’est un détail en apparence, mais ça modernise l’expérience client et permet des mises à jour rapides sans coûts d’impression. On est bien conscient des opportunités qu’offre la digitalisation, et à La Table des Bro’s, on se dote d’outil qui favorise une expérience client positive. La réservation en ligne, nos menus sur le site internet et sur tablette en font partie.

Ensuite, il y a le restaurant lui-même. Notre concept fonctionne parce qu’il est pensé pour des territoires cohérents : des villes entre 20 000 et 80 000 habitants, des centres-villes vivants, des périphéries visibles, aux axes passants. On ne vise pas les grandes métropoles. Au contraire, on préfère devenir une adresse incontournable dans une zone bien identifiée. Le choix du local est donc déterminant. La visibilité, le parking, et surtout la terrasse. Pour nous, la terrasse est indispensable. C’est un élément structurant du modèle.

Mais un concept séduisant ne suffit pas, il doit être rentable. Et c’est là que notre troisième atout entre en jeu. On a construit un modèle basé sur un rapport qualité, générosité, prix, très travaillé. La marge brute visée est de 70 % minimum. Le seuil de rentabilité se situe autour de 61 000 € HT mensuels, avec une équipe de 8 à 10 salariés maximum. Concrètement, environ 60 clients par jour permettent déjà d’équilibrer l’activité. Ce sont des bases rassurantes pour un futur franchisé.

Enfin, il y a un point qui nous tient particulièrement à cœur : notre manière de développer le réseau. On a fait le choix d’accompagner deux franchisés par an maximum. Ce n’est pas un hasard. Nous voulons rester proches, disponibles, exigeants. La franchise est un engagement sur le long terme, nous préférons construire un réseau solide plutôt que de grandir trop vite.

Aujourd’hui, on est dans une phase charnière.

On a quatre restaurants, un univers reconnaissable, une clientèle fidèle… mais partir en franchise, c’est une autre étape. Ça demande de formaliser, d’uniformiser, de structurer davantage. On est en train de mettre en place des codes propres à la franchise : identité de marque, storytelling, site internet, réseaux sociaux…Voreppe marque un vrai point de départ dans cette évolution. On a tout repris avec un regard plus exigeant : du choix de la fourchette jusqu’à l’assiette. Les détails comptent. On a entamé un processus d’uniformisation entre nos établissements, avec des marqueurs forts qui renforcent l’identité de l’enseigne.

On a aussi figé une partie de notre carte dans les quatre restaurants. Maintenant qu’on sait ce qui plaît réellement à notre clientèle et ce qui a construit notre réputation, nos incontournables deviennent la base commune du réseau. On ne prétend pas être arrivés au bout du chemin. On pourrait ouvrir un nouveau restaurant dès aujourd’hui avec les bases actuelles, mais développer un réseau de franchise exige un niveau supplémentaire de structuration. C’est précisément ce que l’on met en place car c’est aussi ce qu’attendent les futurs franchisés avant de se lancer.

Notre ambition de croissance à moyen et long terme, serait de développer l’enseigne de manière structurée et cohérente, par implantation géographique ciblée. L’idée n’est pas d’ouvrir partout, mais de créer des zones fortes : trois à quatre restaurants dans un département, ou autour d’une ville moyenne dynamique. Cela permet de mutualiser la notoriété et d’ancrer durablement la marque.

Et puis il y a un point important : on ne voit pas la franchise comme une succession d’ouvertures isolées. On veut accompagner nos partenaires dans la durée. Si le premier restaurant fonctionne bien, pourquoi ne pas en ouvrir un deuxième, puis un troisième ? Notre ambition, c’est de transmettre une méthode gagnante et de permettre à nos franchisés de grandir avec nous.

Avant tout, on recherche des entrepreneurs qui ont réellement envie de se lancer et de vivre pleinement cette aventure. La franchise n’est pas un simple investissement, c’est un engagement humain et professionnel sur le long terme. Des personnes curieuses, dynamiques, capables d’absorber notre savoir-faire, de le respecter et de s’inscrire dans nos ambitions de développement.

Il ne s’agit pas d’avoir un parcours type, mais d’être aligné avec nos valeurs : le goût du travail bien fait, le sens du partage et l’envie de faire grandir la marque avec nous.

Notre accompagnement commence très tôt, dès la phase de réflexion. Pour cela, on propose une immersion dans nos établissements pilotes afin d’aider le futur franchisé à se projeter concrètement. Voiron permet de comprendre le modèle économique et le prévisionnel, tandis que Voreppe illustre davantage l’esthétique, l’expérience client et le niveau d’exigence en salle.

Au-delà des chiffres, on attache beaucoup d’importance à la relation humaine. Le feeling compte. On prend le temps d’instaurer une relation de confiance, de vérifier que l’état d’esprit est aligné, que l’ambition est commune et que la complémentarité fonctionne. Lors du montage du projet, on met à disposition du franchisé tout notre écosystème de partenaires : avocat, comptable, conseils juridiques afin de faciliter la structuration administrative et contractuelle. L’objectif est de sécuriser le parcours.

On veille aussi à ce que le franchisé et ses équipes soient réellement prêts pour l’ouverture. Cela passe par la formation, l’accompagnement au recrutement pour les deux premiers franchisés, la transmission des fiches recettes et la présence de notre chef en cuisine au moment du lancement. On forme également le chef de salle et les équipes afin de garantir la qualité de service.

Enfin, on a fait un choix fort : assurer un revenu mensuel pour le franchisé pouvant aller jusqu’à 2 000 euros pendant la phase de lancement, afin que celui-ci puisse se concentrer pleinement sur le développement de son établissement.

Notre accompagnement ne s’arrête pas à l’ouverture. Il s’inscrit dans la durée.

Le marché de la restauration évolue, mais il ne se contracte pas, il se transforme. Aujourd’hui, une sortie au restaurant est beaucoup plus réfléchie qu’avant. Les clients consultent les avis Google, comparent les prix, regardent le cadre, le dressage, la qualité perçue. L’expérience globale compte autant que l’assiette. Et c’est précisément sur ces critères que l’on est attendus, et que notre modèle répond.

On observe aussi une évolution des centres-villes. Certains se fragilisent, et les établissements qui tiennent sont ceux qui ont su fidéliser une clientèle régulière, en proposant une valeur sûre. Les clients recherchent de la constance, dans les plats comme dans l’expérience. La franchise, à ce titre, est un atout : elle permet d’affirmer une identité forte, cohérente, au-delà du goût, dans le cadre même où les plats sont servis.

Par ailleurs, on constate un mouvement vers les périphéries et les villes moyennes. De plus en plus de personnes quittent les grandes métropoles pour s’installer autour de pôles plus accessibles. C’est exactement là où on souhaite s'implanter : des zones dynamiques, visibles, avec un vrai potentiel de fidélisation.

Enfin, les clients veulent aujourd’hui du bon, à un prix juste, dans un cadre soigné. Ce positionnement se raréfie. Entre la restauration très haut de gamme et la malbouffe standardisée, il y a un espace à occuper. Notre modèle tient précisément dans cet équilibre. À cela s’ajoute une évolution des typologies de clientèle : les habitudes de consommation se précisent, les attentes deviennent plus spécifiques. Être capable d’adapter certaines prestations à ces nouvelles attentes est essentiel pour rester pertinent, très tôt on a ouvert notre carte aux enfants et proposer des alternatives végétariennes.

On note aussi aussi une demande croissante pour la privatisation. Les événements privés, professionnels ou familiaux prennent de l’ampleur. On propose déjà ces formats, de manière ponctuelle et adaptée et c’est un axe qu’on continuera à développer.